La situación social, política y económica que vivimos es tremendamente compleja. Utilizo este post para referirme al presupuesto de la Generalitat y, por tanto, al del sistema sanitario catalán para el 2013. A estas alturas, en el sector estamos trabajando con hipótesis, pero todavía no sabemos nada a ciencia cierta. Nada hace pensar, sin embargo, que las cosas vayan a ser fáciles este año. Al contrario.

En este contexto, se expresa mucho el temor ante una supuesta privatización del dispositivo sanitario público y, en cambio, se habla poco de otras posibilidades, que al contrario que la privatización, éstas sí que están en la agenda política como opciones a considerar. Me refiero a las fusiones hospitalarias.

En este sentido, recomiendo la lectura del trabajo Can goverments do it better? Merger mania and hospital outcomes in the English NHS” (“¿Pueden los gobiernos hacerlo mejor? La manía de las fusiones y los resultados hospitalarios en el NHS inglés”), publicado por The Center for Market and Public Organisation, del Bristol Institute for Public Affairs y del que son autores Martin Gaynor, Mauro Laudicella y Carol Propper.

El trabajo concluye que la experiencia de fusiones hospitalarias no parece aportar ninguna ventaja. Esto no ha impedido que el Gobierno británico de Tony Blair promoviera una política activa de fusiones de hospitales, con el argumento de que esto aportaría beneficios notables para los pacientes.

En la práctica, según el trabajo, lo que ha sucedido ha sido una caída del número de las admisiones y de la productividad. Además, la disminución de la actividad no ha sido proporcional a la disminución de los gastos globales de operación.

En cuanto al personal médico, las fusiones no han supuesto una disminución notable del número de efectivos, por lo que el gasto en este capítulo prácticamente no ha variado. Se observa que los gastos en personal directivo (managers) crecen un poco en el año de la fusión y las correspondientes a personal temporal incrementan significativamente.

La estancia media tampoco disminuye con las fusiones. En cambio, las listas de espera se incrementan y los indicadores de calidad asistencial considerados muestran una disminución de la misma.

Se concluye que las fusiones son costosas y empeoran la posición financiera de los hospitales implicados, tanto a corto como a largo plazo.

El estudio termina indicando que, a priori, una fusión entre hospitales puede tener sentido cuando se produce entre hospitales pequeños. De todos modos cuando se analiza si las fusiones entre estos hospitales -que dan lugar a un nuevo hospital más grande que los preexistentes considerados individualmente-, mejoran la posición financiera o bien, si las fusiones entre centros deficitarios dan lugar a mejoras de la situación financiera en el centro resultante, en ninguno de los casos considerados, hay evidencia de ello.

¿Cuál puede ser la alternativa entonces? Seguro que hay muchos aspectos a considerar. Pero la experiencia vivida nos lleva a hacer algunas sugerencias:

1.- Promover la capacidad, la responsabilidad y la competencia profesional en todos los niveles del hospital. Empezando por los Consejos Rectores y los órganos de Gobierno.

2.- Hacer real la separación de funciones entre el comprador de servicios y el proveedor, de manera que nadie que tenga vinculación laboral con la Administración Pública reguladora y compradora de los servicios, tenga silla en el Consejo Rector.

3.- Potenciar la autonomía de gestión de los centros sanitarios de acuerdo con lo previsto en la Ley del Parlamento catalán de medidas Fiscales y Financieras de 2011. Hasta ahora el Gobierno, por razones difíciles de imaginar, no ha aplicado las previsiones de esta ley. Una lástima porque el sistema sanitario público, tan público es si se gestiona -y audita- con autonomía y criterios de gestión empresarial, como si se hace con los mecanismos burocráticos propios de los aparatos administrativos del Estado. Los primeros lo acercan a la eficiencia. Los segundos lo alejan.  En la medida en que la gestión pública es ineficiente y no permite contener el déficit, promover este modelo puede equivaler a abrir las puertas a que acabe gestionando y/o teniendo la propiedad de los centros sanitarios aquel que disponga de capital, hoy en día el sector privado, no la Administración.

4.- Hay que basar todas las decisiones en información objetiva y transparente a la Organización y a la comunidad. En todos los ámbitos. También en el clínico, potenciando al máximo las competencias clínicas y fomentando que las decisiones más allá de la historia y de la información clínica, se basen en el análisis de resultados globales.

5.- Hay que avanzar en la necesaria reconversión hospitalaria, entendida como la supresión de barreras internas y externas eliminando la clasificación del paciente en función de absurdas segmentaciones de la organización y que garanticen la continuidad y la coherencia asistencial y la adaptación de los dispositivos a la cronicidad.

6.- En el ámbito externo, además de la coordinación adecuada con la atención primaria de salud y los dispositivos socio-sanitarios y de atención a la dependencia, hay que promover, más que la fusión, la colaboración con otros hospitales del mismo territorio, racionalizando determinados servicios de guardia hiperespecializados y compartiendo recursos de forma coordinada.

7.- Hay que practicar el benchmarking relativo a todo tipo de buenas prácticas. Sin excluir del mismo aspectos ligados a la cultura organizativa, que son determinantes para lograr la paz social, tan necesaria en nuestras organizaciones (¡y en la sociedad!). Aunque se demostrara que una fusión aporta ventajas, ésta sería inviable si los valores y la cultura organizativa de los candidatos a la fusión fueran poco coincidentes.

Muy probablemente, determinadas fusiones, especialmente de hospitales grandes, no harían nada más que confirmar lo que hemos comentado que ha sido ya analizado en Gran Bretaña: incrementar el tamaño del centro fusionado con respecto a los preexistentes, añadiendo dificultades al control financiero y aumentando los costes. En la ciudad de Barcelona, en algún caso, hay razones para pensar que el tamaño (grande) del hospital tiene que ver con las dificultades para gestionarlo. No en vano, alguno de ellos, ya hace años que se ha “troceado” en varios hospitales más pequeños.

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2 comentarios sobre “EL PRESUPUESTO 2013 Y LAS FUSIONES HOSPITALARIAS

  1. Olga Pané dice:

    Interessantissim.

    Moltes de les reflexions tenen molt a veure amb el treball de Harvard, Stanford, MacKinsey i London Economics School ( 2009), on precisament destaquen que la “sensació de competència” entre centres es la condició ( entre d’altres) mes determinant de millora en la gestió de un centre. Ells en aquest sentit tot i que recomanen que els centres no siguin petits ( menys de 100 llits)i que un tamany gran millora resultats, es mostren esceptics a las fusions que comporten eliminació de competència. La competència en aquesta cas no s’entén nomès per pacients, sinó per captació financera, elements públics de comparació ( benchmarks ) etc.. A destacar que en el treball de Harvard et al,la bona gestió correlaciona amb la disminució de taxes de mortalitat per infart agus de miocardi.

  2. Benvolgut Josep M.
    Segueixo el teu bloc de manera més o menys periòdica. En relació al tema de la competència, les possibles fusions… potser et pot interessar llegir un article que vaig fer, amb en Jaume Puig i que va ser part de la meva tesi doctoral, el 1998 amb dades de Catalunya del 1997, que crec que encara té certa rellevància. Te’l deixo en el drobbox.

    https://dl.dropbox.com/u/43675842/RIO1998.pdf

    Atentament

    Eulàlia Dalmau

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