La situació social, política i econòmica que vivim és tremendament complexa. Utilitzo aquesta entrada per referir-me al pressupost de la Generalitat i, per tant, al del sistema sanitari català pel 2013. A hores d’ara, en el sector estem treballant amb hipòtesis, però encara no sabem res del cert. Res fa pensar, però, que les coses hagin de ser fàcils enguany. Al contrari.

En aquest context, s’expressa molt el temor davant una suposada privatització del dispositiu sanitari públic i, en canvi, es parla poc d’altres possibilitats, que al contrari que la privatització, aquestes sí que estan en l’agenda política com a opcions a considerar. Em refereixo a les fusions hospitalàries.

En aquest sentit, recomano la lectura del treball Can goverments do it better? Merger mania and hospital outcomes in the English NHS” (“Poden els governs fer-ho millor? La mania de les fusions i els resultats hospitalaris en el NHS anglès”), publicat per The Center for Market and Public Organisation, del Bristol Institute for Public Affairs i del que en són autors Martin Gaynor, Mauro Laudicella i Carol Propper.

El treball conclou que l’experiència de fusions hospitalàries no sembla aportar cap avantatge. Això no ha impedit que el Govern britànic de Tony Blair promogués una política activa de fusions d’hospitals amb l’argument que això aportaria beneficis remarcables per als pacients.

En la pràctica, segons el treball, el que hi ha hagut ha estat una caiguda del nombre d’admissions i de la productivitat. A més a més, la disminució de l’activitat no ha estat proporcional a la disminució de les despeses globals d’operació.

Pel que fa al personal mèdic, les fusions no han comportat una disminució remarcable del nombre d’efectius, amb el que la despesa en aquest capítol pràcticament no ha variat. S’observa que les despeses en personal directiu (managers) creixen una mica l’any de la fusió i les corresponents a personal temporal s’incrementen significativament.

L’estada mitjana tampoc disminueix amb les fusions. En canvi, les llistes d’espera s’incrementen i els indicadors de qualitat assistencial considerats mostren una disminució de la mateixa.

Es conclou que les fusions són costoses i empitjoren la posició financera dels hospitals implicats, tant a curt com a llarg termini.

L’estudi acaba indicant que si a priori una fusió entre hospitals pot semblar tenir sentit, és quan es produeix entre hospitals petits. De tota manera, quan s’analitza si les fusions entre aquests hospitals -que donen lloc a un nou hospital més gran que els preexistents considerats individualment-, milloren la posició financera o bé, si les fusions entre centres deficitaris donen lloc a millores de la situació financera en el centre resultant, en cap dels casos considerats, hi ha evidència d’això.

Quina pot ser l’alternativa doncs? De ben segur que hi ha molts aspectes a considerar. Però l’experiència viscuda ens porta a fer alguns suggeriments:

1.-  Promoure la capacitat, la responsabilitat i la competència professional a tots els nivells de l’hospital. Començant pels Consells Rectors i els òrgans de Govern.

2.- Fer real la separació de funcions entre el comprador de serveis i el proveïdor, de manera que ningú que tingui vinculació laboral amb l’Administració pública reguladora i compradora dels serveis, tingui cadira al Consell Rector.

3.- Potenciar l’autonomia de gestió dels centres sanitaris d’acord amb el previst a la Llei del Parlament català de mesures Fiscals i Financeres de 2011. Fins ara el Govern, per raons difícils d’imaginar, no ha aplicat les previsions d’aquesta Llei. Una llàstima perquè el sistema sanitari públic, tan públic és si  es gestiona -i s’audita- amb autonomia  i criteris  de gestió empresarial, com si es fa amb els mecanismes burocràtics propis dels aparells administratius de l’Estat. Els primers l’apropen a l’eficiència. Els segons l’allunyen (i en la mesura que la gestió pública és ineficient i no permet contenir el dèficit, promoure aquest model, pot equivaler a obrir les portes a què qui disposi de capital -avui en dia el sector privat, no l’Administració- acabi gestionant i/o tenint la propietat dels centres sanitaris).

4.- Cal basar totes les decisions en informació objectiva i transparent a l’organització i a la comunitat. En tots als àmbits. També en el clínic, potenciant al màxim les competències clíniques i fomentant que les decisions més enllà de la història i la informació clíniques, es basin en l’anàlisi de resultats globals.

5.- Cal avançar en la necessària reconversió hospitalària, entesa com el trencament de barreres internes i externes que eliminin la segmentació del pacient en funció d’absurdes segmentacions de l’organització i que garanteixin la continuïtat i la coherència assistencial i l’adaptació dels dispositius a la cronicitat.

6.- En l’àmbit extern, a banda de la coordinació adequada amb l’atenció primària de salut i els dispositius sociosanitaris i d’atenció a la dependència, cal promoure, més que no pas la fusió, la col·laboració amb altres hospitals del mateix territori, racionalitzant determinats serveis de guàrdia hiperespecialitzats i compartint recursos de forma coordinada.

7.- Cal practicar el benchmarking relatiu a tota mena de bones pràctiques. Sense excloure del mateix aspectes lligats a la cultura organitzativa que són determinants per aconseguir la pau social, tan necessària a les nostres organitzacions (i a la societat!!). Encara que es demostrés que una fusió aporta avantatges, aquesta seria inviable si els valors i la cultura organitzativa dels candidats a la fusió fossin poc coincidents.

Molt probablement, determinades fusions, especialment d’hospitals grans, no farien res més que confirmar el que hem comentat que ha estat ja analitzat a la Gran Bretanya: incrementar la mida del centre fusionat respecte als preexistents, afegint dificultats al control financer i augmentant els costos. A la ciutat de Barcelona, en algun cas, hi ha raons per pensar que la mida (gran) de l’hospital té a veure amb les dificultats per gestionar-lo. No és en va que algun d’ells ja fa anys que s’ha “partit” en diversos hospitals més petits.

En qualsevol cas fusions que puguin generar nous “monstres hospitalaris”, no sembla que ens hagin d’ajudar ni a optimitzar els resultats, ni a millorar l’accés ni la qualitat dels serveis.

NORMES DE PARTICIPACIÓ

Els comentaris estan subjectes a moderació prèvia, per la qual cosa és possible que no apareguin publicats immediatament. Per participar és necessari que t'identifiquis, a través de nom i d'un correu electrònic que mai serà publicat ni utilitzat per enviar correu spam. Els comentaris hauran de ser sobre els temes tractats al blog. Com és lògic, els que continguin insults o siguin ofensius no tindran espai en aquest blog. Els comentaris que no compleixin aquestes normes bàsiques seran eliminats i es podrà vetar l'accés d'aquells usuaris que siguin reincidents en una actitud inadequada.
L'autor no es fa responsable de les opinions i informació continguda en els comentaris.

2 comentaris sobre “EL PRESSUPOST 2013 I LES FUSIONS HOSPITALÀRIES

  1. Olga Pané ha dit:

    Interessantissim.

    Moltes de les reflexions tenen molt a veure amb el treball de Harvard, Stanford, MacKinsey i London Economics School ( 2009), on precisament destaquen que la “sensació de competència” entre centres es la condició ( entre d’altres) mes determinant de millora en la gestió de un centre. Ells en aquest sentit tot i que recomanen que els centres no siguin petits ( menys de 100 llits)i que un tamany gran millora resultats, es mostren esceptics a las fusions que comporten eliminació de competència. La competència en aquesta cas no s’entén nomès per pacients, sinó per captació financera, elements públics de comparació ( benchmarks ) etc.. A destacar que en el treball de Harvard et al,la bona gestió correlaciona amb la disminució de taxes de mortalitat per infart agus de miocardi.

  2. eulàlia dalmau ha dit:

    Benvolgut Josep M.
    Segueixo el teu bloc de manera més o menys periòdica. En relació al tema de la competència, les possibles fusions… potser et pot interessar llegir un article que vaig fer, amb en Jaume Puig i que va ser part de la meva tesi doctoral, el 1998 amb dades de Catalunya del 1997, que crec que encara té certa rellevància. Te’l deixo en el drobbox.

    https://dl.dropbox.com/u/43675842/RIO1998.pdf

    Atentament

    Eulàlia Dalmau

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *