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Me complace ofrecer el espacio de mi blog a la Dra. Olga Pané, Gerente del Parc de Salut Mar de Barcelona.

He dedicado artículos, conferencias y posts, a demostrar con datos que el modelo sanitario catalán es excelente, poniendo el énfasis en el concepto de utilización pública a partir de una red formada por centros del ICS, empresas públicas, consorcios, fundaciones, mutuas y entidades privadas, en su mayoría sin ánimo de lucro. Nada que ver con los modelos impulsados ​​por Madrid y Valencia, ni con ningún tipo de privatización. Esta pieza refuerza la evidencia de que cuanto más lejos se está del modelo funcionarial-administrativo, de los presupuestos administrativos, de las normas de la Función Pública y del estéril sistema de control de la Intervención de la Generalitat y, en segundo lugar, cuanta más autonomía de gestión e independencia de gobierno tienen los centros, mejor son los resultados. Por tanto, si desapareciera el modelo administrativo del ICS, extendido en parte a Empresas y Consorcios (EPICS), para ir al de entidades como la Mutua de Terrassa, Sant Joan de Déu o Althaia de Manresa, por citar 3 ejemplos, mejoraría enormemente la eficiencia del sistema sanitario catalán. Y el sistema no dejaría, para nada, de ser público.

MODELOS DE GESTIÓN SANITARIA EFICIENTE

La última sesión de la Sociedad de Gestión Sanitaria de la Academia de Ciencias Médicas de Cataluña y Baleares, trató sobre el interesantísimo  trabajo de la empresa IASIST en relación al grado de eficiencia conseguido entre sistemas de gestión diferentes. Por un lado, lo que los autores denominan Formas de Gestión Directa (GDA) y por el otro, lo que llaman Otras Formas de Gestión (OFG).

La prensa divulgó ampliamente el trabajo confundiendo a menudo el término OFG con gestión privada, cuestión que resultó aclarada en el transcurso de la sesión, en la que se constató que entre las OFG lo que hay, sobre todo, son hospitales catalanes, en su inmensa mayoría públicos, gobernados bajo fórmulas que permiten amplia autonomía de gestión, como son las fundaciones, los consorcios y otros formatos de empresas públicas.

Los autores, a efectos del estudio, clasificaron como GDA los centros con personal principalmente estatutario y como OFG, centros con personal laboral.

Los resultados son suficientemente conocidos, pero resumiendo, el estudio demuestra que los hospitales OFG obtenían mejores resultados que los centros GDA en productividad (37% más), en eficiencia (30% más) y una calidad equivalente entre los unos y los otros.

También eran mejores los resultados respecto al índice de cirugía sin ingreso, en el coste de producción ajustado por línea de producto, productividad y las compras.

Como todo, los resultados agregados siempre se expresan en forma de campana y los mejores GDA pueden obtener resultados equiparables a la mayoría de OFG.

Uno de los resultados a destacar que también marca diferencias entre un modelo y el otro, es el índice de mortalidad estandarizado por riesgo en el que de nuevo se pueden identificar mejores resultados en los centros OFG que en los GDA.

Este último resultado es consistente con el que se publicó, hace ya 3 años, en un trabajo realizado por la consultora McKinsey.

En este trabajo se encontró una correlación muy fuerte entre las buenas prácticas en gestión y la mortalidad por infarto agudo de miocardio (6%-7% menos de mortalidad a los 30 días en centros bien gestionados respecto a los mal gestionados). En este trabajo, ¿qué se considera buenas prácticas en gestión?

1.- Establecer competencia o sensación de competencia: En este sentido, se entiende por competencia la inducida a través de la intensidad de los incentivos de los directivos, hasta la competencia por recursos con otros centros o bien la necesidad de demostrarse competentes para no ser cerrados o absorbidos por otros centros. Es necesario, en este sentido, recordar aquello que señalan otros estudios  respecto de la absorción o fusiones de centros que en algunos entornos se han manifestado en sentido contrario a la eficiencia.

2.-  El porcentaje de gestores con formación clínica: El volumen de directivos con formación clínica mejora el resultado al mejorar la comunicación clínica interna y transmitir mayor credibilidad.

3.- La dimensión de los hospitales: Se demuestran mejor gestionados los hospitales de más de 1.500 empleados. En este sentido, el trabajo de IASIST puede reflejar resultados diferentes, ya que mayoritariamente los centros OFG son centros más pequeños respecto a los GDA. Ahora bien, conviene recordar que muchos centros grandes fueron excluidos del estudio al contener especialidades demasiado complejas que comprometían la comparabilidad entre centros. Seguramente, este estudio entre centros grandes, es una de las investigaciones pendientes por los investigadores en la materia en nuestro país.

4.-  Amplia autonomía de gestión: Se demuestra  uno de los elementos más incentivadores de los equipos directivos y de las instituciones, dado que permite la posibilidad de desarrollar mecanismos propios de incentivación interna no financieros y financieros de manera diferenciada y sobre todo mayor autonomía de los servicios clínicos.

5.- La propiedad, lo que ahora denominamos Gobernanza. En el estudio McKinsey et al, obtienen mejores resultados los centros privados, tanto los non profit como los profit (a diferencia de un estudio anterior en EEUU del año 1992 que decía lo contrario).

El elemento más destacado que aporta la propiedad no gubernamental es la mayor capacidad de captar y retener talento (son más ágiles que el sector público) y la capacidad de premiar mejor y de forma más discriminada el valor añadido interno. También se demuestra en el estudio que un elemento definitivo es la gestión profesionalizada (no directamente por los propietarios).

En nuestro país, el modelo contractual, que significa la existencia de una entidad contratable y por tanto no propia de la Administración, va acompañado de muchos de los atributos señalados anteriormente, como:

  • Capacidad de establecer competencia interna vía contratos.
  • Disponer de un entorno de gestión más próximo y autónomo.
  • Disponer de instrumentos de negociación interna, lo que propicia la capacidad de generar incentivos propios.
  • Mayor facilidad para realizar remodelaciones organizativas y adaptarse a los entornos cambiantes.
  • Capacidad para captar y retener talento y capacidad para instaurar mecanismos propios de incentivación.
  • Mayor capacidad de transferencia de autonomía a los profesionales.

Como sabemos, muchas de estas condiciones y características están actualmente en peligro en vista del proceso de “administrativización” del sector público impulsado desde el Gobierno central, pero aplaudido por amplios sectores de las administraciones de las comunidades autónomas. Mientras que el conjunto de los sistemas públicos de salud se encaminan hacia una “desadministrativización” de los proveedores sanitarios, dotándolos de mayor autonomía de gestión con todos los instrumentos posibles, nosotros recorremos el camino en dirección contraria.

Un último comentario: El impacto de hospitales catalanes en las OFG y los resultados favorables tan contundentes, ¿podrían derivarse, además de una gestión eficaz, de un modelo, el catalán, bien estructurado y que merecería preservarse? Sería determinante poder responder a esta pregunta para evitarnos problemas futuros muy severos.

Olga Pané

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