Como comenté en el post anterior, y siguiendo el mencionado artículo de Francisco Longo (Secretario General de ESADE y experto en políticas públicas), “Menos de lo mismo no es reformar la Administración” de “El País”, 27/8/2012), abordaré lo que el autor llama los cuatro ejes principales de cambio para modernizar las administraciones españolas y acercarlas a las que mejor funcionan en Europa y en el mundo.
Primer eje. En el articulo, Longo se refiere a lo siguiente: “Contra la tendencia dominante en el sector privado, nuestras organizaciones públicas tienden a internalizar el trámite y externalizar la inteligencia. El recurso al sector privado para la provisión de servicios públicos es menor que en otros países (2,5 veces menos que Holanda, un 75% menos que el Reino Unido). En consecuencia el peso de los sectores de cualificación media-baja sigue siendo muy importante en nuestras plantillas públicas. Sin embargo necesitamos Administraciones que, más que hacer cosas, se ocupen de hacer que las cosas pasen. Las capacidades para liderar, articular, procesar información compleja, negociar, supervisar y comprar con inteligencia son cruciales en el Estado contemporáneo. Este cambio obliga a diseñar administraciones capaces de atraer y retener a profesionales altamente cualificados”.
Como apuntaba en el post anterior, la apuesta por la cantidad por encima de la calidad, estrechamente ligada a las políticas “garantistas” del puesto de trabajo que rechazan la incentivación de los mejores, repartiendo los recursos disponibles -y los recortes- linealmente hasta convertir los sueldos de los funcionarios en una realidad no competitiva con los emolumentos del sector privado, significa, como señala Longo, apostar por la cualificación media-baja y ahuyentar de la Administración a quien tiene la posibilidad de prosperar en el sector privado.
Segundo eje. Continúa diciendo Longo: “El indicador combinado de efectividad del Banco Mundial sitúa a la Administración española en la cola de la UE, y muy por debajo del listón que correspondería a su nivel de renta. La debilidad de la gestión se debe, en buena parte, a que seguimos careciendo de un espacio de gerencia profesional protegido tanto de la burocratización funcionarial como de la colonización de los partidos”.
Evidentemente, la formación en management es crucial para superar esta limitación. Pero atención, la aplicación de lo que sus detractores llaman principio de las “puertas giratorias”, en la medida que, potencialmente, permite incorporar talento procedente del sector privado, es una práctica que, convenientemente regulada para evitar los riesgos que denuncian sus críticos (y aquí se paran y no analizan más, como si el miedo a poner en evidencia el nivel funcionarial, generalmente bajo, impidiese que reconozcan las ventajas) paliaría este déficit de capacidad gestora que nos sitúa a la cola de las administraciones europeas.
Tercer eje. “Introducir una efectiva rendición de cuentas (…). El sistema de control tradicional de nuestra Administración –en el cual permanece instalado el discurso del Gobierno- se basa en las reglas formales y la regularidad de los procedimientos. Los estudios comparados muestran que la orientación a resultados de las decisiones presupuestarias es, en España, una de las más bajas de la UE. Y sin gestión por resultados no se incentiva la eficiencia, no se responsabiliza a los gestores, no se mejora la calidad del gasto y no se abre paso a mecanismos de transparencia y control social centrados en lo que verdaderamente cuenta”.
El pasado 11 de marzo, en una conferencia que pronuncié en la Escuela de Administración Pública de la Generalitat, dije: “Soy consciente de los tiempos que vivimos y cómo, determinados casos de corrupción o presunta corrupción, han provocado reacciones y decisiones, a menudo insuficientemente maduradas, más dominadas por el efecto estético que por la eficacia, consistentes en una lluvia de procedimientos y controles de los procedimientos, que acaban dificultando la eficacia y la eficiencia de la gestión pública y tampoco evitan los efectos indeseables que las motivaron.
Cuando se pone énfasis en el procedimiento y el cumplimiento de la contabilidad presupuestaria, no se presta la atención necesaria a los resultados. Piensen que cumplir estrictamente con el presupuesto administrativo puede ser equivalente a obtener malos resultados de gestión”.
Bien, como ya me ha ocurrido reiteradamente, no ha faltado quien ha mostrado interés en manipular mis palabras para dar a entender que mi crítica a los mecanismos de control viene determinada por la falta de convicción en la lucha contra la corrupción. Bien, me parece que no es necesario que insista en que no se trata de esto. Se trata de que, como dice Longo, los mecanismos de control administrativo, ni sirven para controlar que se consigan los resultados óptimos, ni son eficaces para luchar contra la corrupción. Y cada vez que hay un escándalo, la respuesta es la misma: multiplicar estos mecanismos estériles, caros, inútiles e incompatibles con el profesionalismo gerencial.
Si ya es difícil captar buenos gestores, si estos han de ver interferido y deteriorado su trabajo y su capacidad por el control clásico administrativo, tan obsesionado por los procedimientos como desinteresado por los resultados; captarlos y retenerlos, resulta misión imposible. Y es que nadie que sienta un mínimo de autoestima y respeto por su capacidad profesional de gestión puede convivir con la anomalía y la intromisión que suponen estos procedimientos que, como muy bien dice Longo, no permiten que “se abra paso a mecanismos de transparencia y control social centrados en lo que verdaderamente cuenta”. Por lo tanto, control, todo el necesario, procedimientos burocráticos inútiles para hacer perder el tiempo y el dinero, los justos.
El ‘caso Roldán’ nos dejó la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas. ¿Alguien puede aportar algún trabajo que demuestre que, como se pretendía, se garantizan mejor los principios de transparencia y libre concurrencia? El ‘caso Palau de la Música’ provocó la unanimidad de todos los partidos políticos alrededor de un enorme paquete de medidas tan burócratas como inútiles, introducidas fundamentalmente por la Intervención General de la Generalitat. ¿Qué se ha conseguido con toda esta chatarra normativa, aparte de hacer perder horas y horas de trabajo a servidores públicos que deberían aplicar su talento en gestionar y rendir cuentas, DE VERDAD? ¿Han terminado los casos de corrupción? ¿No basta con el control funcionarial ordinario, el de la Intervención General, el de la Sindicatura de Cuentas, el del Órgano Administrativo de Recursos Contractuales de Catalunya, el del Tribunal de Cuentas y el de Justicia ordinaria en todos sus niveles? ¿Alguien cree de verdad que la solución es añadir más órganos, inspectores e interventores a vigilar a los que ya existen, o bien modernizar los que, de los citados, son completamente anacrónicos, y garantizar el buen funcionamiento de todos? Si alguien se hubiese tomado la molestia de leer los informes de la Sindicatura de Cuentas sobre la gestión del Palau de la Música, no hubieran hecho falta muchas medidas adicionales más para detectar las irregularidades. Me parece que queda claro que no se discute -¡solo faltaría!- la lucha contra la corrupción. Sí, los mecanismos de control administrativo que se utilizan. Y esto lo volvemos a ver en parte, en la siguiente referencia de Longo.
Cuarto eje. “Flexibilizar el empleo público. El índice compuesto de apertura de los sistemas de empleo público de la OCDE, que evalúa el grado de flexibilidad de sus políticas de gestión del capital humano, nos sitúa en la cola de los países europeos. Igual sucede al medir las políticas de evaluación del desempeño. Aquí, las reformas debieran, por una parte, acabar con la uniformidad: las reglas que protegen la imparcialidad de los Jueces o los inspectores de Hacienda no son las mismas que garantizan la eficacia de los médicos, investigadores, urbanistas u orientadores laborales. Por otra, sería necesario introducir prácticas avanzadas de gestión de recursos humanos, desembarazándose de muchas rutinas burocráticas. Por último, debería afrontarse con seriedad una hipersindicalización que ha introducido, en las dos últimas décadas, notorios elementos de rigidez en la gestión de las personas”.
Y para terminar, lo más importante. Más allá de si se está mucho, poco o nada de acuerdo con estos postulados, ¿no convendría más que nunca, fomentar el debate en un clima civilizado y respetuoso caracterizado por el escrupuloso respeto a la discrepancia y con voluntad de aproximar posiciones?